らくだと一緒

観光客向けの沖縄のキャッチフレーズは、青い空、青い海です。

青い空はまだあるが、黒い鳥のような米軍機がわが物顔にとびまわっています。

そして青い海は、沖縄本島ではもうほとんどないといっていいと思います。

海水、淡水の両方とも、本土復帰後１５年間の汚染の進行はすさまじいもので、日本でも最も汚れている区域のひとつに入る。

事実、２年前に環境庁が日本のワースト五河川を発表したところ、国場川、安里川、久蔵地川と、那覇市内の三つの河川がそこに入って話題になりました。

業績反映部分を決める際には、どのような経営指標を使用するか明確にすることです。

◆業績リンクによる支給方式をどのように考えるのか。

業績予想を超えて変動した場合には、どのような対応をするかをあらかじめ決めておくことです。

◆個人への公正な配分を行うための業績評価方式を整備することです。

◆業績による査定幅を階層等に応じて、どのくらいで設定するか決めておくことです。

◆賞与は業績に応じて支払われるものとの考えの下で従業員も生活設計を立てることです。

以上、これからの「賞与」の支給に関する考え方を、企業、従業員それぞれの立場で検討し、確認すべき事項を挙げました。

従業員にとって、「賞与」は月給の後払いというこれまでの認識をもっていては、自分自身の将来の生活設計は狂うことになります。

賞与は、賃金制度の枠組みのなかで運用される賃金の一部であるから、企業業績の推移と個人の貢献度によって変動する賃金であることをあらためて自覚すべきです。

◆賞与制度は、業績に応じて支給額を決め、従業員個人に配分するシステムであり、経営状況については、常に従業員に説明し理解を得ておくことです。

◆そのためには、労使および会社と従業員との信頼関係がベースであるため、常にその確立に努める。

◆業績反映型の仕組み、たとえば、固定部分と業績反映部分の二本立てでいくのか、業績リンクだけでいくのか、あるいは固定部分と業績反映部分の二本立てにした場合、それぞれどのくらいの比率で考えるか検討することです。

毎月の賃金は、生活のべースであるから、急に変更させることも、大きな差をつけることもできないということになれば、「賞与制度」をどう活用するかということがポイントになります。

年間賃金における賞与比率を今後４０％程度に高め、業績リンク制を導入しつつ、業績に対する各従業員の貢献度を的確にとらえ、各人の賞与額に反映させることが考えられます。

こうした賞与本来の基本的な性格を打ち出し賞与を支給するには、企業、従業員ともども次にあげる諸点に留意する必要があります。

今後の賞与のあり方としては、賞与を企業経営との関係で的確に行うため、業績との関連を明確にし、賞与の各人への支給は、企業業績に対する貢献度を公正に評価して行うべきだということになります。

今後「賞与」はどんな支給方法に変わるのでしょうか。

毎年ほぼ右肩上がりで支給されていた賞与も、これからは従来以上に業績反映型に切り替えざるを得ない状況になってきました。

従業員も賞与とは、業績に応じて支払われるものと認識をあらため、自身の生活設計を見直す必要があります。

ここで、今後「賞与」の取扱いについて多くの企業はどう考えているのか、企業業績と賃金制度全体の見直しを踏えて考えてみようと思います。

近年目立って導入されている「日本型年俸制」も、賃金プラス賞与という形で採用している企業が多い。

賞与は現在、年間賃金の約３０％を占めているが、年俸制導入にあたっても賞与の割合がこの程度でよいのかという問題がでています。

賞与は高度成長期以来一つの慣行として支給されており、すでに賃金の一部として受けとられています。

従業員にとっては、月給の後払い的な期待で生活設計に組込んでいるから、「賞与は企業業績次第」という原則論で見直されては一大事です。

ただ、従業員側として考えておくべきことは、低成長時代に入った企業経営の実態です。

賃金全体の支払能力が低下した企業は、仮りに賞与を本来の業績にリンクさせずに支給するとすれば、その財源を昇給(賃上げ)源資から回すという方法をとるかもしれない。

つまり、賞与の支給額(月数)を維持するために昇給率を下げるということになりかねない、それは賃上げも賞与も『財源』は一つであるということです。

実際の賞与の支給状況をみると、業績リンク別の賞与制度を導入している企業は、日経連・関東経協調査による「夏季・冬季賞与・一時金結果」(平成６年度)では、全体の２７％にとどまっています。

つまり、７３％の企業は賞与を業績に反映させることなく支給しているということです。

多くの企業にあっては、明確な形で業績リンクが行われていなくとも、多かれ少なかれ、多面的に業績を検討して賞与決定していることは事実です。

しかし、賞与の支給について基準が明確になっていないと、世間的動向に流されたり、経営の実態と遊離した形で賞与決定が行われる可能性が強くなる点が問題です。

賞与は月給の後払いではない、企業業績にリンクするものです。

今後予想される厳しい経営情勢と、現在のわたしたちの国の賃金水準を考えた場合、従来のように毎年の賃上げや月給の後払い的な慣行になっている「賞与」の支給は非常に難しい状況になってきました。

このため、賃金対策以外の異なった形で企業経営の安定と従業員の労働条件の向上を図ることを考えていくことになるでしょう。

「賞与」に対するこれまでの概念は、「企業業績と従業員の勤務成績によって支給されるもの」といわれています。

職能給を採用している企業の場合は、複数型の賃金表のなかで、資格は落とさずに、期待水準に達していない者の昇給を停止ないしは、抑判鴨ることによって能力と賃金のバランスをとるというやり方です。

もう一つの方法は、賃金で大きな差をつけるのではなく、賞与の査定幅のなかで調整する方法です。

あるいはまた、この両方で調整することも考えられよう。

降格、降給の問題は、従業員はもとより、企業にとっても人事処遇対策上極めて重要です。

そのため、企業がいろいろの手立てを尽くすということが前提であるが、企業としても今後の厳しい経営環境を考えると、この「降格・降給」の問題を処遇制度のなかで明確に位置づけていくことになるでしょう。

これからは昇給期の「据置き」「賃下げ」もあり得る

能力や成果を中心に『昇給』を行うということになれば、事情によっては「据置き」や「賃下げ」もあり得ることになります。

賃金は、従業員個々に与えられ、期待されている仕事の成果・貢献度によって決められるものであるから、毎年の昇給期といえど、据置きや場合によっては『賃下げ』も十分考えておかなくてはならない。

本人の責任において、企業が期待している能力発揮ができなければ通常は「降格ないし降給」もあり得る。

ただ、降格や降給の実施が種々の事情によって難しい場合でも、本人の納得のいく方法、手立てによって対応することになります。